2.2 领导风格、创造力与员工创新
基于资源基础理论,Barney[17]提出能使组织获得持续竞争优势的资源必须具备以下四个属性:价值性(value)、稀缺性(rarity)、不可完全模仿性(inimitability)和组织(organization),即VRIO框架。那么员工创造力作为组织资源,能够为组织带来持续竞争的要素-创新,也必须具备以上四个属性。因此,本文首先论述个体创造力为什么具有价值性、稀缺性和不可模仿性; 在满足前三个属性的基础上,进一步剖析了创造力的第四个属性,即领导风格(变革型和交易型领导)作为组织管理的关键部分,如何对创造力资源进行组织管理以获得持续竞争优势-创新。
(1)员工创造力的资源属性。创造力的价值性。这一属性强调资源必须是有价值的,即能利用环境中存在的机会和/或化解环境中的威胁。首先,创造力的定义强调了其价值性。创造力是不同的个体在复杂的社会系统中共同工作,从而产生有价值的、有用的、新颖的产品、服务、想法或过程[18]。其次,个体创造力属于组织资源中的人力资本,人力资本对组织的重要性反映了创造力的价值性。组织资源是指有助于企业构建和实施提升效率和效能战略的资本物质、财务、人力和组织资本资源[19],可分为有形资产和无形资产。相对于有形资产,无形资产诸如人力资本更能保证组织在动态竞争环境下胜出。人力资本指个体所具有的能产生独特新奇行为的知识、技能和能力,能为组织创造价值[20]。因此,作为人力资本的个体创造力对组织也具有价值性。
创造力的稀缺性。Amabile的个体创造力组成理论(componential theory of individual creativity)认为个体创造力依赖于个体丰富的工作经验和高水平的专业技能[21]。工作专业技能在人群中呈正态分布,具有较高工作专业技能的个体是组织的稀缺资源[20]。Mumford等[22]提出了创造性思维产生和实施的影响因素模型,该模型认为创造力是一个包含多种因素的综合体,个体的认知能力是其中一个重要因素。认知能力作为人力资源的替代品,是一种呈正态分布的稳定个体特质,能够最有效的预测个体的绩效,是组织中的稀缺资源[20]。因此,作为能够反映个体工作技能和认知能力水平的创造力对组织而言是稀缺的。
创造力的不可完全模仿性。创造力组成理论、创造力交互理论都强调创造力是个体特征与组织情境互动的复杂产物[23-24]。对于个体而言,组织特征(如组织文化、历史、结构等)构成了个体的情境,这些组织特征的形成依赖于组织独特的历史路径,是其他组织难以模仿的,因而由组织特征产生的个体创造力也是其他组织无法获得的独特资源。此外,创造力反映了组织人力资本的专用性。人力资本专用性是指员工所具备的技能和知识应用于特定企业的价值高于应用于任何其他企业的价值。Drucker[25]在哈佛商业评论中指出绝大多数的创造性理念是为了解决工作的特定问题或取悦客户,Luecke[26]103也提出创造力是产品创新的一种目标导向过程。由此可见,创造力是与特定工作岗位相联系的专门知识,是员工在组织中应用和实践的知识,属于专用性人力资本,是不可转移的和独特的资源[27],即竞争对手难以模仿的资源。
(2)对创造力的组织管理-领导风格的调节效应。价值性、稀缺性和不可模仿性是进行资源组织管理的前提和必要条件,而满足了价值性、稀缺性和不可模仿性的资源则必须对其进行组织管理,资源优势才能得以体现[4]。Porter[28]也认为因资源可以让公司进行活动而变得有价值。领导者是资源基础框架中的关键部分,其重要作用是通过对资源的管理,即资源的获取和整合,为组织带来持续竞争优势[29]。据此,本文具体分析变革/交易型领导通过有效组织管理创造力资源以促进员工创新。
创造力只有在应用于实践、转化为创新才能体现其价值,但创造力与创新的悖论关系使得实践中员工创造力的应用率并不高。变革和交易型领导调节效应则能扭转这一困境,促进员工创造力有效应用于实践,构建创造力和创新转化的桥梁。本文从两方面分析变革型和交易型对员工创造力与创新的调节作用:一是从领导资源识别的角度探讨变革/交易型领导如何平衡创造力与创新的风险与回报关系,二是从资源转化的角度挖掘变革/交易型领导如何激励员工将创造力转化为创新。在以上两个方面的分析中,本文首先分别考察变革/交易型领导单独对员工创造力和创新的调节作用,随后再论证交易型和变革型的协同调节作用(图1)。
图1 变革型和交易型领导对创造力与员工创新的调节效应模型
第一,变革型领导的调节效应。从资源识别角度看,变革型领导以组织利益为识别创造力资源的标准,强调创造力资源的多元化以应对复杂多变的外部环境。变革型领导不拘泥于惯例和传统,勇于承担风险,对不确定性有较高接受度,为每位员工提供合适的机会和挑战,鼓励员工挑战现状并将自己的聪明才智应用于组织,保证了组织创造性想法的多元化,将创造力风险分散在多个篮子中。这样一方面不会打击员工创新的积极性,另一方面避免错失优秀的创造性想法。
从资源转化角度来讲,变革型领导能促进创造力资源转变为创新。决定员工能否将创造力转化为创新的因素,一是“能不能”,二是“想不想”。“能不能”取决于个体的知识、能力和经验。Guildford[30]提出每个个体都具有创造力,因此关键的问题在于员工“想不想”的动机上。变革型领导强调变革,寻求解决问题的新方法,并通过自我创新榜样的影响促进下属积极发挥创造力实现创新; 依据内在动机理论,变革型领导关注员工高层次的内在需求,支持员工创新,员工愿意承担创新风险而不担心失败,以获取高层次的尊重需求和自我实现需求; 同时变革型领导提出共同愿景,提升员工道德水平和对组织的社会认同,激励员工在创造力和创新投入时超越自我利益,关注集体利益,不计较个人得失。因此变革型领导激励员工将更多的创造性想法应用于组织,通过创新的实现,为组织竞争优势提供了更大的杠杆作用[4]。
假设2:变革型领导显著正向调节员工创造力与创新。
第二,交易型领导的调节效应。交易型领导能够激励员工进行创造力的专业性人力资本投资,降低机会主义风险,促进员工将其创造力资源应用于组织。创造力属于专用性人力资本,组织经济学认为员工如果进行专用性人力资本投资,组织可能会采用机会主义行为剥削员工[31]。因此,在无法保护自己的条件下,员工不会将自己的知识和创造力应用于组织。交易型领导立足自我利益的实现,有着自身的道德合理性,包括公平、诚实、守信等,追求领导者和下属双方损失最小化条件下的利益最大化[32],能够降低机会主义风险,避免员工在进行创造力与创新投入时受到剥削。一方面,依据路径-目标理论,交易型领导确定组织和员工目标,并为员工实现目标扫除障碍,确立获取奖励和实现目标的途径[10]; 另一方面,依据社会交换理论(social exchange theory),员工通过创造力与创新的贡献与领导者和组织提供的报酬进行交换[33]179。因此,基于路径-目标理论和社会交换理论,交易型领导认为领导者和员工均把对方视为满足自我需要的途径,领导者希望员工完成工作,而员工希望实现目标后获得领导的奖励。在这样的交换条件下,领导者为实现目标,满足自我需要,会保护员工创造力和创新投入,不会对员工采用机会主义。
交易型领导在资源识别上,以满足其个人利益为准则选择员工创造性想法,关注低成本的创新失败以规避风险和惩罚。由于在以往研究中,大多数学者区分了交易型领导的权变奖励和例外管理维度对员工行为和绩效的不同作用,为了更好的理解交易型领导的调节效应,本文也从交易型领导的不同维度验证其调节作用①。交易型领导的权变奖励行为是具有经济属性的契约式“交换”行为,只有下属成功完成任务才会给予奖励,反之则会惩罚。权变奖励行为一方面为员工制定清晰的工作目标及奖励,另一方面关注绩效和结果,重视创造力实施的可控性和创新结果的可预测性[10],依据创新结果对员工给予奖励或惩罚。为避免惩罚并获得奖励,这种“交换”模式促使员工只有在保证其创造力转化为创新具备较高成功率时才会采取行动,有效促进了创造力转化为创新的有效性。积极例外管理是指当领导者面对例外问题时的管理方式,领导者时刻关注员工工作中的事物并及时纠正,以保证工作顺利进行,因此领导者对则对风险有较强感知,能够规避高风险可能导致的失败。这一行为使得交易型领导在创造力转变为创新过程中持续判断其风险性,一旦认为员工创造力的实施偏离绩效目标,会提前迅速中止对该创造力的支持和投入。通过明确的目标、持续的控制,交易型领导确保创造力转化为创新的效率和效果,将资源投入成本控制于合理范围。
假设3:交易型领导显著正向调节员工创造力与创新。
假设3a:交易型领导的权变奖励维度显著正向调节员工创造力与创新。
假设3b:交易型领导的积极例外管理维度显著正向调节员工创造力与创新。
第三,变革与交易型领导的协同调节效应。创造力转变为创新的高风险性产生了创造力资源管理上的悖论:高资源投入成本与低资源利用效率,协同则强调各要素间相互协作,从而实现低成本与高效率,有效应对资源管理悖论。信息化时代,个体体能的重要性被以知识和创造力的脑力资源替代,领导者与员工的关系由传统劳工关系转变为雇佣关系乃至合作伙伴关系,这些改变需要领导者突破自身单一封闭的领导风格,转而协调整合多种领导模式要素(如变革型和交易型领导)以获得更高的有效性,降低成本,提高效率,将创造力这一组织资源转变为具有竞争优势的高价值创新活动。
变革型领导强调多元化,交易型领导关注低成本失败。多元化和低成本失败是应对创新风险的两种行之有效的方法,这两种方法在组织中应配合使用[26],平衡创造力转化为创新的风险与回报,即变革型和交易型领导必须共同影响才能发挥更好的作用。如果没有变革型领导,交易型领导的控制和绩效导向会导致员工为了获得高绩效不敢尝试创造性想法,规避创新失败的风险,降低创造力资源的利用效率; 如果缺乏交易型领导,变革型领导的创新和冒险倾向会促使组织投入高成本的创造力资源,并为员工带来非常大的挑战和压力,因此必须同时给予员工明确的目标和物质奖励以控制员工创造力资源的成本投入。由此可见,相对于单一变革型或交易型领导,变革型和交易型领导的协同能够同时兼顾资源投入成本与资源利用效率的平衡,更有效的提升创造力对创新的转化。由此提出假设4。
假设4:变革型与交易型领导协同调节员工创造力与创新。
假设4a:变革型与交易型领导的权变奖励维度协同调节员工创造力与创新。
假设4b:变革型与交易型领导的积极例外管理维度协同调节员工创造力与创新。
